别和领导对着干

众所周知,向上管理是每个职场人的必修课。
那么,先问大家一个问题:你觉得领导和普通员工相比,最大的优势是什么?
如果你能回答上述问题,你大概率就能悟到向上管理的精髓。
如果你还不清楚,或者没有遇到过复杂向上管理的场景,看了本篇文章,也许会带给你认知思维上的一些启发。

别和领导对着干

事情是这样的:

前天一个产品同学交流一个困惑:
自己的直接上级并不是产品专业出身的,不会画原型,也不会设计产品架构,属于跨专业的纯管理岗,只是对于业务场景理解深一些,懂得向上管理,真正的活还是要靠下属去做。
所以,很多时候感觉他领导作出的工作分配都缺乏明显的合理性,除了极限PUA之外,就是强制压榨下属,他认为领导并不懂得向下管理,以至于他们好几个产品经理都是敢怒不敢言。
但他偏偏不是逆来顺受者,有着清风傲骨,好几次和领导直面对峙。
他说自己的产品能力还算突出,来公司的时间也久了,对公司业务场景把控也比较到位,领导似乎也拿自己没啥办法。
甚至,他还觉得自己比领导更得人心,其他产品同学私下似乎更认可自己一些,因为私下吃饭喝酒,大家都是指责领导,反而夸自己水平专业。
但他近来感觉工作似乎被针对,处处不顺心,比如,同样是需求文档,别人出点大错误都没事儿,自己写错个字段都被通报点名,感觉十分郁闷,所以想听听我的建议。
我听完惊出一身冷汗:他这不仅没找准自身定位,还缺乏政治敏感度啊。
这有几个基础常识,也是常见的认知误区。
1、别人说你好,未必是真认可你。
他说,大家私下喝酒时,都说自己产品能力更专业,综合水平也更高,比如,原型设计更优秀,业务流程最到位,需求文档写的也更加全面。
这个现象描述可能是事实,但现象背后的逻辑未必纯粹。
大家都知道,我们最近在读《影响力》这本巨作,书中观点:人都是趋利避害的,都是本能从利己角度出发,有意识地利用自身影响力去激发他人作出对自己有利的行为。
不好理解?
换个通俗点的说法,一言以蔽之:捧杀。
首先,有江湖传言,喝酒不骂领导,那还喝个什么意思?喝酒的价值大多在于放松和增进感情,你若当做领导的评审会,借用峡谷韩跳跳的台词:那就too young too simple了。
你的傲气在别人眼中,有可能只是一把刀剑,也可能只是他人更上一层楼的垫脚石。
职场中,别人的不利往往是自己的利好,这是有广大共识基础的潜规则。
我对这个同学说,即便你的产品能力的确优秀,也要对他的夸奖保持警惕之心,尤其是同岗位的明显过誉。
这并非教你厚黑之学或者防人之心,而是你作为产品经理,应当具备分辨真伪需求的基础能力。

别和领导对着干

2、找准定位,你和领导的工作侧重心并不一致。

优秀的产品总监应该是什么样的,我在之前的文章有过思考,感兴趣的可以移步阅览,看看是不是你未来的样子。(优秀的产品总监,应该是什么样?)
而优秀的产品经理应该是什么样呢?
我觉得找准定位,应该是第一要义,要明白你和领导的工作重心本就不一样,这是写在岗位JD上的。
所以,你用你的岗位要求来作为你领导能力的评价标准,并不太科学。
总的来说,对于产品经理来说,我们的定位仍然是围绕“产品专业工作”,核心就是产品设计和需求传递,至于管理能力来说,主要聚焦在需求管理而非团队管理上。
团队管理那是领导需要考虑的事儿。
当然,也要说一句另外的话,你的对标对象就是你的牵引目标,如果你的发展目标就是产品总监,那你就悄悄修炼,不要张扬。
所以,我们不要过于用原型设计、需求文档去衡量你的直接上级,那是我们的工作边界,却不是你领导的工作重心。
就像前天这位产品同学所说,你觉得领导专业能力不行,又不懂得向下管理,其实,这就有两个认知偏差:
一是,专业能力只是你领导能力要求之一,不能作为唯一评价标准,甚至都不能作为主要评价标准。
二是,你认为领导不懂向下管理,这只是站在下属角度考虑,其实,对于领导来说,向下管理的核心在于团队效率,这也是他向上管理的重要输出。
至于压榨下属,可能从来都不是他的主要矛盾,当然,及格的总监和优秀的总监的区别就在于那微妙的平衡处理,和气活泼而又充满效率,往往是理想的价值追求。
但我们却务必要牢记:找准了定位,也就找准了衡量标尺。

别和领导对着干

3、明白领导的最大优势。
明白了上面两个道理,我们回归最后一个命题:为啥不建议你和领导对着干?
因为领导有个巨大的优势,你永远比不上,那就是:主动权。
这个主动权几乎体现在工作的方方面面,随便举几个例子:
①工作不对称带来信息主动权。
你要知道,你掌握的信息远远不如领导掌握的多和及时,这带来的结果就是你的被动和领导的主动。
比如说,你在进行一个功能设计,马上要竣工,你觉得你做的不错,但领导却认为方向需要重新调整。
你开始指责领导决策善变,这中现象很常见,但,也许背后就是公司战略调整,所以当时的业务逻辑自然也需要跟随转变。
只是,这个信息你并不清楚而已。
②对事情的决策权。
对内拥有主动决策权,这是公司赋予的合法阳谋。
比如说,产品工作的内部分工是由上级领导通盘考虑后决定的,如何让自己的工作内容和职业规划匹配,显然,你就需要向上管理。
再比如说,领导知道这个项目结束之后,有几个奖励名额,优秀人员可以岗位晋升,获得更多的奖励。
又比如说,裁员浪潮来袭,内部也有裁员指标,抑或是,月终的绩效考评等等。
这些对内的决策权,是上级领导的资源优势,从某种角度上来说,属于你们企业的事业环境因素,你很难改变。
当然,这并不是说让我们主动被PUA,做个只对自己说谎的哑巴,而是说,大多数情况下,我们因为没有主动权,很多时候对的也是错的,合理的也是非法的。
这就是职场混沌而又原始的一面。
我们能做的仍然是修炼内功,在有限的空间内努力成长,这才是主要矛盾,就像前天这个同学,把精力放在和领导对抗上,实则是浪费自己的宝贵青春,而且,你也很难取胜。
③对工作的最终解释权。
对工作的解释权也是上级领导的一个护身符。
对于领导共识,江湖有传言:功劳是自己的,过错是下属的。
其实,这就是领导有对工作的最终解释权。
比如说,需求已评审,产品已验收通过并成功上线,但老板看了某个功能后说,这个逻辑应该是先A后B才对啊。
这时候,有些领导就会对下属说,我当时就说建议过先A后B,你们还不听。
你看看,需求评审也是你领导亲自参与的,他现在偏要拿平时随后说的一句话为事情做注脚,你也毫无还手之力。
所以,为什么不主张让你和领导对峙,因为他们掌握这些主动权,你根本无法对抗。
在我看来,和下属当面争吵,以权压人的领导,是单纯和可爱的,值得对酒当歌,歃血为盟。
真正的上级领导要干掉下属,你可能到走都不知道咋回事儿。
需要重申的是,不主张让你和领导对着干,不是没必要,更不是让你一味忍让,而是明知不可为,没意义,就万万不要把精力浪费在空耗上。
学习下业务架构,写个文档,画个原型不香么?

别和领导对着干

产品同学的职业发展要越过两座大山,一是专业能力;二是管理能力。

管理能力要先学会向上管理,其次才是向下管理,而向上管理的真谛在于为你创造优秀的成长环境。
镜同学想说的是,作为产品经理,我们的职业焦点应该放在这两个节点突破上,其一是修炼内功;其二是向上突破。
在我们还没有走到第二阶段时,不要急着寻求跨越式发展,更不必和领导对着干,如果觉得环境不匹配,无法做到有效的向上管理,那就换个环境吧。
无论如何,把宝贵精力浪费在和上级对峙上,都对自己都是百害而无一利。
从这个角度来说,向上管理就是自我管理。
想起一句话,古人云:劳心者治人,劳力者治于人。
领导多是劳心者,而优秀的领导更是清楚,劳心的基础是劳力。
产品人应该怎么做呢?
找准定位,劳力阶段踏实做好沉淀,等待劳心机会的到来。

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