初阶和高阶产品之间的核心差距

上周某天下班时,测试负责人让我留一下,说要给我讲个东西,我走过去,他给我打开一个XMind文件,文件里面梳理了我们当前的业务目标、产品应该做的事情、以及我们该如何做。
我看了以后,感觉他写得比较片面,很多地方没考虑到,但是觉得有这种主动思考产品和业务的思维,还是很好的,不是每个技术相关的人员,都愿意去想这些东西。
这个事情本来应该是产品给他们分享的,但是我们这条线的产品经理,这方面的意识比较弱,总是陷入具体的功能和细节,缺乏统筹的思考,有点像功能经理而不是产品经理。
主要的表现就是,老板或者业务不提需求,就没有需求可做,下个迭代迟迟不开,技术团队等需求,当某个需求突然发过来时候,又手忙脚乱,压迭代的工期,希望快速交付。
这让技术那边觉得节奏特别乱,有时候闲得在公司看书,有时候忙得加班到很晚。他们不清楚产品的整体规划,从而出现了上面那一幕,测试负责人梳理了关于产品的想法。
出现这种情况的主要原因,我觉得是产品经理缺乏主人翁意识和规划意识。
作为创业公司,有时确实会存在上面的领导没想清楚的情况,但这绝对不能成为产品经理不去主动思考的借口。
高层给产品经理传达的通常是一个大的战略方向,产品经理要基于这战略方向,去规划出具体的战术执行方案,这个方案,会起到承上启下的作用,对上,是跟领导确认,我们要做这些事情,是否认可,对下,是给技术团队分享方案,让他们知道可能会用到什么技术,未来会做什么事情。
这个承上启下的方案很重要,产品经理要往上发展,必须具备制定这种方案的能力。如果不具备这种能力,大概率会停留在功能经理、人肉原型机的层面。
这种主动规划的产品方案,对产品经理来说,有两方面的作用。
一是提升自己的成就感,有机会获得更多的驱动力,来把产品做得更好,看着自己规划的目标,一个一个的被完成,是非常有成就感的事情;
二是提升信任度,对领导来说,能将大的战略方向拆解成可落地的方案,会觉得更可靠一些,对于技术团队来说,知道未来的方向,会更放心,至少产品经理对产品是思考过的,而不是一会一个想法,变来变去。
后来我找到这条线的产品经理,跟他一起梳理了产品规划的方案,这份产品规划的方案,我把他分成三个部分:1、产品架构图;2、产品路线图;3全景功能图。
1、产品架构图。产品架构图是从产品和业务的视角,去看产品的全貌,包括产品形态,如移动端、PC端;产品的终端,如用户端、商家端;产品的业务,如外卖业务、机票业务等;产品的支持系统,如权限系统、日志系统、通知系统等;产品外联的三方服务,如短信、电子签章、支付等。
2、产品路径图。在产品架构图中,有一些模块是已经实现了的,有一些模块还没有实现,没有实现的模块,应该先做哪个后做哪个,判断优先级,并梳理实现对应模块的价值,以及对应模块的核心功能,以时间线的形式呈现。
3、功能全景图。把对应模块要做功能,做进一步的细分,细分后的功能,可以按照迭代去开发。这里提供一个分解思路,把核心模块理解为史诗故事,需要较长的开发周期,子模块理解为用户故事,需要更低的开发周期,每个用户故事,都可以作为一个设计单元,都是相对独立,可以单独交付的。
我把这三个图,叫做产品规划三件套,这个三件套,有高度、能落地还可执行,有了这三个图,就可以跟领导去沟通,看架构方面,哪些业务还没考虑到,领导可以基于战略考虑,做一些补充。实现路径方面,优先级是否合适,领导可以给一些意见。这两个图,是领导是最关心的。
另外一张功能全景图,拆分得更细,可以作为迭代的依据,领导可能不一定关心,技术团队可能会更关心一些。
有了这个三件套,明显感觉我们这条线的产品经理更有底气了一些,准备拿着这个三件套去跟领导汇报。
有人可能会说,产品规划这种事,不是应该产品总监做的事吗,对,也不对。要看你怎么想,如果你仅仅是想做一些执行,画画原型写写需求,做做设计就够了,可以不用去做规划,只管接任务就可以了。如果你想晋升,提升产品综合能力,做规划百益无一害,哪怕是很短的规划。
产品规划能力,是初级和高阶的分水岭,懂规划的产品经理,才能走得更高、更远。

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