销售和产品的江湖

一、强强联合

一年一度的公司战略宣导会,会议目的是各部门统一思想、统一战线,参会的都是部门大佬。

CEO讲完上年回顾和今年的目标后,由各部门大佬分别阐述各自团队的目标和打法。由于公司还在快速成长期,团队大佬之间默契度高,所以能感受到众志成城的杀气。

做为为公司开疆拓土的销售部老大,在公司的地位高,老大自身能干、果敢,带出来的团队嗷嗷叫。销售老大在仅次CEO之后发表讲话。销售老大一如既往的表现的儒雅、大度,气定神闲、又杀伐决断,讲了销售团队的目标和规划后,重心一移开始夸赞后方团队,尤其产品团队。

销售老大说:“销售团队在前线冲杀,市场份额越来越高,大部分功劳要归功于产品,产品做得好就好卖,复购率就高,当销售在前线听到客户对我们产品的肯定,销售心里不但稳了,而且越卖越起劲,越卖越有成就感。产品团队才是我们的定海神针。我们有个销售去拜访客户,客户拉着我们销售说你们公司厉害的,产品做的这么好用,比其他家好用。你们有没那种小范围测试的产品,这种要先给我用。”会议室里发出愉快的欢笑声。

这一通公开夸奖,让产品团队的老大吃了蜜一般,同时也投之以桃报之以礼,在一边给销售老大拱手作揖。

销售老大讲完后,产品老大上台讲产品团队的目标和规划。在开讲之前先感谢了销售团队对产品团队的认可,表示会再接再厉,继续给公司造好的子弹,也感谢销售团队把一线客户声音带给产品团队。然后产品老大继续发扬全局、务实、又有那么点想象力的特征,讲了全年的布局,在热烈的掌声中结束。

真正的强者看得到自己的优势和短板,也看到的别人的优势和短板,还能用别人的优势来补自己的短板,还能成就别人。在成就别人的过程中,成就了自己。

二、强弱散伙

一年一度的公司战略宣导会又来了,随着公司业务发展,随之而来的内部管理和协同越来越难,团队之间的隔阂越来越大,当年销售&产品强强联合的状态不复存在,取而代之的是山头主义,人与人之间的江湖地位、业绩、能力差异悬殊。

这次会议CEO没有出现,只是让团队之间加强互通。

销售老大没用之前的气吞山河之势,内心对内部协同越来越不屑,只用短短几句话介绍完后落座。

而后,新上任的产品老大则大有力拔山兮气盖世的气势介绍,主基调是明年有满满的信心让业绩翻倍。在最后收尾的那刻,产品老大话锋一转投向销售老大:“今年产品团队的规划如此牛逼,销售团队要多招些人,把销售局面打开,免得承接不住产品团队的能力。”

原本是大家都以为走过场的会,被产品老大的这句话彻底改变了,销售老大愤然起身,拍桌子到:“销售做的好不好,什么时候要靠产品了!?产品就是垃圾,销售也照样干的好。”说完销售老大离场。留下产品老大一脸黑。

销售老大还是那个销售老大,血性从来没变过。但产品老大变了。公司也变了。

看上去强的未必真强,关键时刻会怂。看上去寡淡的,却可能是高手。强者和弱者之间的合作,无法拉到同一线上,强弱之间的合作往往是利益互换,其实强强合作也是利益互换,只是各自的筹码不一样,自我认知不一样。

三、弱弱相欺

一年一度的公司战略沟通会又如约而至,依然是为了加强内部沟通、协同。

CEO先讲了公司整体年度目标和规划,而后各团队晒自己的目标和规划。

销售老大说今年的销售压力大、目标重,一方面是业绩目标高,另一方面很多历史的坑要去填,产品越来越不靠谱,做出来的东西用户不喜欢,竞争对手倒是越来越受用户欢迎了,以现有的组织配置,如果产品不能有里程碑式的进步,难以完成目标。

销售老大讲完后,会议室的氛围变得越来越尴尬,产品老大的脸横竖都不是。

而后,产品老大讲团队目标和规划,讲着讲着一把把酸楚:“销售自己都不会用产品,怎么卖的出去?给销售培训很多轮,销售根本不关心产品,跟用户聊2分钟都聊不下来,什么事情都要产品上。业务太复杂,产品团队超出能力在承担,一线销售人员不懂用户,不懂产品,产品的人手有限。”

这会越开越没意思,不像大佬们的会,和大妈们吵架倒是有点像。

弱弱本应联合,却变成了互相甩锅。只是很多人判断强弱不是以市场为标杆,而是以企业内部的相对强弱为标杆。当组织不再以市场为尺子的时候,危险即将到来。

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