销售和产品的江湖

一、强强联合

一年一度的公司战略宣导会，会议目的是各部门统一思想、统一战线，参会的都是部门大佬。

CEO讲完上年回顾和今年的目标后，由各部门大佬分别阐述各自团队的目标和打法。由于公司还在快速成长期，团队大佬之间默契度高，所以能感受到众志成城的杀气。

做为为公司开疆拓土的销售部老大，在公司的地位高，老大自身能干、果敢，带出来的团队嗷嗷叫。销售老大在仅次CEO之后发表讲话。销售老大一如既往的表现的儒雅、大度，气定神闲、又杀伐决断，讲了销售团队的目标和规划后，重心一移开始夸赞后方团队，尤其产品团队。

销售老大说：“销售团队在前线冲杀，市场份额越来越高，大部分功劳要归功于产品，产品做得好就好卖，复购率就高，当销售在前线听到客户对我们产品的肯定，销售心里不但稳了，而且越卖越起劲，越卖越有成就感。产品团队才是我们的定海神针。我们有个销售去拜访客户，客户拉着我们销售说你们公司厉害的，产品做的这么好用，比其他家好用。你们有没那种小范围测试的产品，这种要先给我用。”会议室里发出愉快的欢笑声。

这一通公开夸奖，让产品团队的老大吃了蜜一般，同时也投之以桃报之以礼，在一边给销售老大拱手作揖。

销售老大讲完后，产品老大上台讲产品团队的目标和规划。在开讲之前先感谢了销售团队对产品团队的认可，表示会再接再厉，继续给公司造好的子弹，也感谢销售团队把一线客户声音带给产品团队。然后产品老大继续发扬全局、务实、又有那么点想象力的特征，讲了全年的布局，在热烈的掌声中结束。

真正的强者看得到自己的优势和短板，也看到的别人的优势和短板，还能用别人的优势来补自己的短板，还能成就别人。在成就别人的过程中，成就了自己。

二、强弱散伙

一年一度的公司战略宣导会又来了，随着公司业务发展，随之而来的内部管理和协同越来越难，团队之间的隔阂越来越大，当年销售&产品强强联合的状态不复存在，取而代之的是山头主义，人与人之间的江湖地位、业绩、能力差异悬殊。

这次会议CEO没有出现，只是让团队之间加强互通。

销售老大没用之前的气吞山河之势，内心对内部协同越来越不屑，只用短短几句话介绍完后落座。

而后，新上任的产品老大则大有力拔山兮气盖世的气势介绍，主基调是明年有满满的信心让业绩翻倍。在最后收尾的那刻，产品老大话锋一转投向销售老大：“今年产品团队的规划如此牛逼，销售团队要多招些人，把销售局面打开，免得承接不住产品团队的能力。”

原本是大家都以为走过场的会，被产品老大的这句话彻底改变了，销售老大愤然起身，拍桌子到：“销售做的好不好，什么时候要靠产品了！？产品就是垃圾，销售也照样干的好。”说完销售老大离场。留下产品老大一脸黑。

销售老大还是那个销售老大，血性从来没变过。但产品老大变了。公司也变了。

看上去强的未必真强，关键时刻会怂。看上去寡淡的，却可能是高手。强者和弱者之间的合作，无法拉到同一线上，强弱之间的合作往往是利益互换，其实强强合作也是利益互换，只是各自的筹码不一样，自我认知不一样。

三、弱弱相欺

一年一度的公司战略沟通会又如约而至，依然是为了加强内部沟通、协同。

CEO先讲了公司整体年度目标和规划，而后各团队晒自己的目标和规划。

销售老大说今年的销售压力大、目标重，一方面是业绩目标高，另一方面很多历史的坑要去填，产品越来越不靠谱，做出来的东西用户不喜欢，竞争对手倒是越来越受用户欢迎了，以现有的组织配置，如果产品不能有里程碑式的进步，难以完成目标。

销售老大讲完后，会议室的氛围变得越来越尴尬，产品老大的脸横竖都不是。

而后，产品老大讲团队目标和规划，讲着讲着一把把酸楚：“销售自己都不会用产品，怎么卖的出去？给销售培训很多轮，销售根本不关心产品，跟用户聊2分钟都聊不下来，什么事情都要产品上。业务太复杂，产品团队超出能力在承担，一线销售人员不懂用户，不懂产品，产品的人手有限。”

这会越开越没意思，不像大佬们的会，和大妈们吵架倒是有点像。

弱弱本应联合，却变成了互相甩锅。只是很多人判断强弱不是以市场为标杆，而是以企业内部的相对强弱为标杆。当组织不再以市场为尺子的时候，危险即将到来。