为什么产品经理干的活这么繁杂？真相是…

外行看热闹，内行看门道。

没有做过产品经理的朋友，都以为产品经理是「经理」，是天天指手画脚、瞎比比的人。

做过产品经理的朋友，才知道，一个人活成了一个团队，事无巨细都要上。

产品经理从诞生之初，就决定了这是一个工作繁杂的岗位。

1926年，宝洁提出「产品经理」的目的是，一个人负责一个品牌，解决多个职能部门共同负责一个产品而大家都不重视的问题。这个人的第一优先级或者说职责，就是销售这个产品。

这个尝试很成功，后来很多消费品公司都有了这个岗位。

一个产品经理，负责一个品牌。这就是一个不简单的事，你是这个品牌负责人，要想尽一切办法把你的产品卖出去。这里面涉及大量的资源协调、渠道合作、销售管理工作。

到了软件时代，软件产品多数是针对B端企业提供付费服务，产品经理要收集甲方需求和反馈，将之转化为功能，并且推进上线。不同企业的诉求还不一样， 需要将差异化需求抽象成通用需求。

这个阶段，产品经理是这个项目的推进人，涉及大量的沟通、协调、需求分析、项目推进工作。

到了互联网时代，大量产品被生产出来，产品经理也大量涌现，一个产品下有多个产品经理来支持，每个人负责一块。

产品经理侧重于用户研究，需求分析，提出解决方案，推进生产，落地上线，观察数据和反馈快速迭代。

我们看到，不同阶段产品经理工作虽有侧重，但是产品经理的工作，都离不开要为自己负责的产品或模块负责，都有大量的工作要处理。

产品经理的工作繁杂，主要体现在这几个方面。

1、工作范围广

产品经理作为产品或模块的负责人，需要把产品、功能搞出来，搞出来后还要推动用起来，还要能满足用户基本需求。

这要求产品经理参与到需求、生产、销售、协调多个环节中去。

需求：包括需求收集、分析，做哪个、不做哪个，最终明确解决的问题范围和需求范围

生产：产品方案设计、讨论和确定，并推进产品或功能的落地

销售：产品让用户用起来，让用户/客服产生购买。这个工作虽然有运营和推广去做，但是产品经理需要提供运营工作、增长抓手、销售支持等

协调：整个工作开展过程中，涉及协作的部门、角色很多，协调和项目管理工作，无处不在

2、对接的角色多

工作范围广意味着对接的角色多。

上要对接用户、业务方、领导，把需求收集来。

中要对接下设计、开发、测试，把功能搞出来。

下要对接增长、运营、市场、客服，把功能用起来。

没有哪个岗位，有产品经理对接的角色多。

3、不少没人管的地带，产品上

在很多工作场景中，特别是中小公司、流程规范没有那么成熟的公司（你要知道，绝大多数是这类公司），有些工作是没有被职责覆盖的。

这个时候，需要有人牵头去厘清、去落地到人。这个人是谁？产品经理。

因为产品经理是这个产品或模块的负责人。

向前走一步，是产品经理的重要素养。

4、方案没有最优解

产品方案，从来没有最优解，只有当前约束条件下的当前满意的方案。

受限于经验、能力，哪怕是经过领导把关、多方审核，当前满意的方案，也有很多的缺陷，需要持续迭代优化。

刚上线就下线也是常有的事。

一个产品或一个功能，每次做对、一次性做到位，是不现实的。

持续迭代、边走边改、发现问题解决问题，才是常态。

这样的工作性质下，如果产品经理不能做到以下几点，会让你陷入忙、杂、乱又易出错的泥潭。

1、方案反复思考验证和领导把关，减少返工

企业最大的成本是返工。虽然重做或返工不可完全规避，但要尽量减少次数。

减少返工，一方面是自己要思考、验证，自己都不满意，自己都说服不了自己的东西，就不要动工去做了。

另一面借助领导的力量，多和领导沟通，让领导把关审核，减少有漏洞地方。

2、事情提前规划，不拖沓

如果新工作、新任务下来后，没有提前计划，不给自己设deadline（截止日期），所有事情拖到最后一刻。

恭喜你，你接下来将在噩梦中度过，你将处于无穷无尽的慌乱、补救的恶性循环下。

不但消耗你的精气神，还打击你的自信，工作也永远在60分或及格线下。

要化被动为主动，唯有提前计划、减少拖延。

3、做有效沟通，不反复

产品人的沟通范围、沟通角色非常多，我之前有一段时间常常处于白天沟通、晚上写需求状态。

沟通的目的，是基于问题是达成一致结论，给出下一步行动。

不要来回反复，做无效沟通。不要遗漏相关人，一个问题多方分开沟通。

要提前准备，形成结论，落实到人，给出行动时间要求，邮件同步结论等。

形式也要注意，能当面就不语音，能语音就能IM，能IM就不邮件。邮件是用来同步结论的。

做好产品经理，很重要的一点，就是覆盖全面、面面俱到。

面面俱到很难，但是心中有原则、行动有方法、做事不拖沓，基本就能超过99%的人了。

能不能把这一大摊子活干好、干明白，是一种核心竞争力。

优秀的产品经理，都是这么过来的。

愿你能把这摊子事情，干明白。

作者：岳老三 产品笔记